Hawthorne-Studie
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Einleitung
Zur Geschichte der Arbeits- und Organisationspsychologie gehören verschiedene Paradigmen. Der Taylorismus und die Psychotechnik bilden das erste Paradigma. Die Hawthorne-Studie sowie die Human-Realations-Bewegung bilden das zweite Paradigma und die Humanisierung der Arbeit das dritte Paradigma.
Zu Beginn der 30er Jahre wurden die individuumsorientierte Phase der Psychotechnik und die tayloristischen Produktionsprinzipien, also die Partialisierung von Arbeitstätigkeiten sowie die systematische Trennung von Kopf- und Handarbeit abgelöst, durch eine Phase in der sozialpsychologische Aspekte eine hervorragende Rolle spielten. Sowohl, die in die Kritik geratene Psychotechnik, als auch der Taylorismus mit seinen erheblichen Folgen, welche durch Münsterberg und Lewin erkannt wurden[1], führten zu Entwicklungen von massiven Gegenbewegungen, die auf Demokratisierung und Humanisierung drängten. Die Hawthorne-Studie gab Lewin den Anlass verschiedene Überlegungen zur Überwindung der Psychotechnik und des Taylorismus anzustellen.
Die Hawthorne-Studie (= 2. Paradigma in der Geschichte der Arbeitspsychologie)
In Hawthorne (Illinois, USA) wurde in den sogenannten Werken der Western Electric Company verschiedene Untersuchungen durch Dickson, Mayo und Roethlisberger in den Jahren 1927 bis 1932 durchgeführt. Gegenstand der Untersuchungen war, Herauszufinden welchen Einfluss Verbesserungen verschiedener Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung, auf das Verhalten und die Gesundheit von Arbeitenden nehmen. Eine weltweit bekannt gewordene Untersuchung ist die Untersuchung, bei der fünf zusammengesetzte Arbeiterinnen in einem Versuchsraum Telefonrelais montierten. Dabei wurden Beleuchtung, Arbeitszeit und Pausen systematisch variiert, Arbeitsabläufe und Verhalten protokolliert, der Gesundheitszustand regelmäßig überprüft und 20.000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Hawthorne-Werke befragt. Des Weiteren wurde auch geprüft, welche Wirkung verschiedene Faktoren wie Ermüdung, Lohnsystem und Arbeitseinrichtung auf die Arbeitsleistung haben.
Die Ergebnisse fielen zunächst in verschiedener Hinsicht ein wenig irritierend aus. Sie zeigten, dass sich die wöchentlichen Arbeitsleistungen bei fast jeder Veränderung der Umweltbedingungen verbesserten, also bei einer verstärkten Beleuchtung, bei zusätzlichen Pausen, bei der Einführung kleiner Zwischenmahlzeiten, bei Verkürzung der täglichen Arbeitszeit - zunächst um 30 Minuten, dann um 60 Minuten. Das Verblüffende daran war jedoch, dass die Wochenleistung auch dann zunahm, als die Verbesserungen sukzessiv wieder zurückgenommen wurden.
Dieses überraschende Ergebnis der Untersuchung wurde dann als Effekt der sozialen Situation erklärt. Denn durch diese Situation habe sich eine Vielzahl von informalen Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern sowie zu den Vorgesetzten verändert. Damit wurde die Aufmerksamkeit auf informale soziale Beziehungen innerhalb formaler Strukturen von Organisationen gerichtet, welche durch eine emotionale und motivationale Bedeutung gekennzeichnet waren.
Zwischenfazit
Der zentrale Fokus war somit nicht mehr das arbeitende Individuum, sondern das Individuum wurde als Mitglied in einem komplexen sozialen und organisationalen System angesehen, in dem Informations- und Kommuniktionsprozesse eine bedeutende Rolle zukommen. Das bedeutet, der Arbeitende bringt nicht nur seine Fähigkeiten und Fertikeiten in den Arbeitsprozess mit ein, sondern auch seine Gefühle, Stimmungen und sozialen Einstellungen. Denn der Mensch ist keine Maschine und ist auch nicht ausschließlich durch ökonomische Anreize motivierbar:
“Gruppenzugehörigkeit und Art der Gruppenbeziehungen beeinflussen die Arbeitsleistungen stärker als finanzielle Anreizsysteme oder Arbeitszeit- und Pausenregelungen.” ([2] S.44, 1. Absatz, 2. Zeile)
Aus diesen Erkenntnissen definierten Dickson und Roethlisberger zwei Grundfunktionen industrieller Betriebe:
• die ökonomische Funktion, die die Herstellung von Produkten betrifft
• die soziale Funktion, die die Ermöglichung und Verbreitung von Zufriedenheit betrifft
Betriebe gelten damit als ein soziales System und der Mensch wird als ein soziales Wesen betrachtet, so dass ein neues Menschenbild (= social man vs. economic man des Taylorismus) entstand. Damit rückte die soziale Motivation in den Vordergrund und es entstand die Annahme, dass der Mensch in seinem Verhalten weitgehend von den sozialen Normen seiner (Arbeits-) Gruppe bestimmt wird. Daraus resultiert die Aufgabe für die Arbeitspsychologie, die zwischenmenschlichen Beziehungen zu verbessern. Dies wird erreicht durch systematische Förderung der Teamarbeit, aus der wiederum eine verbesseerte Zufriedenheit resultieren sollte, die zu einer Verbesserung der Leistung führen sollte.
Human-Relations-Bewegung
Die Erkenntnisse der Hawthorne-Studie wurden zum Ausgangspunkt der sogenannten Human-Relations-Bewegung und wurden als entscheidender Schritt zur Optimierung der Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit propagiert. Das Ziel der Human-Relations-Bewegung war in erster Linie die Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen (= human relations) innerhalb von Arbeitsgruppen sowie zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Es wurden zum Beispiel halbkreis- oder achtförmige Fliessbandanlagen konstruiert, um eine bessere Kommunikation zu ermöglichen. Da nach Mayo der Sinn in den sozialen Beziehungen gesucht werden müsse, wurde die Fliessbandarbeit an sich nicht in Frage gestellt (vgl. [Ulich2005]). Des Weiteren wurden verschiedene Empfehlungen zur MitarbeiterInnenführung formuliert, in denen der Führungskraft z.B. geraten wurde, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen freundlich zu behandeln und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, um die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Diese Empfehlungen, verbunden mit entsprechenden Schulungsprogrammen für die Führungskräfte, bildeten den Kern dieser Bewegung. Zudem standen Fragen der Gruppendynamik, der Führungsstile und des Betriebsklimas im Vordergrund. Dieser Ansatz wurde genutzt, um das menschliche Verhalten zu erklären.
Fazit
Die Ergebnisse der Hawthorne-Studien hatten grundlegende Auswirkungen zum Einen auf die Entwicklung der Betriebssoziologie zum Anderen auf die Ausgestaltung betieblicher Personal- und Sozialpolitik. Obwohl der Hawthorne-Effekt eher als Mythos betrachtet wird, hat die daraus resultierende Human-Relations-Bewegung eine fundamentale Bedeutung für die Entwicklung der Organisationspsychologie und das verbreitete Verständnis von Organisationen. Das heißt, obwohl die Untersuchung den modernen methodischen Standards nicht standhalten kann, hat sich herausgestellt, dass die daraus entwickelten Annahmen nicht völlig falsch sind. Beispielsweise hat das, in der Human-Relations-Bewegung postulierte, mitarbeiterInnenorientierte Führungsverhalten nachweislich eine positive Auswirkung auf die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Heute werden daher die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und die Verbesserung der sozialen Beziehungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als eigenständige Zielkriterien der Arbeits- und Organisationspsychologie betrachtet[3]. Daraus entstanden sind die betrieblich organisierten Veranstaltungen, die nicht direkt auf die Produktion abzielen, sondern auf die Verbesserung der sozialen Beziehungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wie z. B. Betriebsausflüge und Weihnachtsfeiern.
Allerdings sind in der Human-Relations-Bewegung die strukturellen Aspekte vernachlässigt worden. Inzwischen werden Erleben und Verhalten als Ergebnis der Interaktion zwischen Person und Situation verstanden d.h. nicht nur der soziale Aspekt ist relevant, sondern sämtliche Aspekte der Organisation, wie z.B. Aufbau- und Ablauforganisation, Mitsprachemöglichkeit etc. zählen dazu.
Quellen
- ↑ Eberhard Ulich: Arbeitspsychologie; Schäffer-Poeschel, 6., überarb. und erw. Aufl. (2005), Stuttgart
- ↑ Eberhard Ulich: Arbeitspsychologie; Schäffer-Poeschel, 6., überarb. und erw. Aufl. (2005), Stuttgart
- ↑ Nerdinger, Blickle, Schaper: Arbeits- und Oranisationspsychologie; Springer Medizin Verlag, völlig neu erarbeitete Aufl. (2008), Heidelberg
